有一些翻譯。公司盈利模式類似于中介服務(wù)，就是上游要有很多翻譯，下游要有很多需要翻譯的客戶。這需要翻譯。公司在發(fā)展業(yè)務(wù)、尋找客戶的同時，有很多翻譯來支持服務(wù)。所以翻譯公司要盡可能多的集中高級語言精英。但是因?yàn)榉g是高端人才，薪資要求也挺高，所以沒有翻譯。公司你可以完全依賴全職翻譯。這就決定了翻譯。公司人力構(gòu)成的特點(diǎn):專職與兼職相結(jié)合，兼職人員總數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過專職翻譯人員總數(shù)。

換句話說，任何一點(diǎn)。公司或者說辦公室專職和兼職人員的增減和調(diào)動，都是由總部人力資源管理部門操作的。這種方法的唯一優(yōu)點(diǎn)是它總是公司為了積分公司人員變動和工資支出控制得很好。但由于兼職員工的比例超過全職員工，人力資源管理的復(fù)雜性相對較高，稍有不慎就會引起多種不良反應(yīng)，而且這種反應(yīng)是連鎖的。

所以，翻譯公司企業(yè)文化的建設(shè)必須從人力資源管理方面入手，你想要什么樣的企業(yè)文化，必須有一個人力資源管理的手段，可以引導(dǎo)這個方向。

一、兼職人員的管理

例如，對于一個公司比如說。當(dāng)前y公司兼職人員多為口譯人員，來源為大學(xué)和自由職業(yè)者。目前的運(yùn)作模式是在總部設(shè)立專門的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)開發(fā)口譯員，評估口譯員，錄入專門的數(shù)據(jù)庫。當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)，需要譯員時，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人向項(xiàng)目經(jīng)理提出需求，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)需求指派譯員。翻譯完成服務(wù)后，由項(xiàng)目經(jīng)理提交。費(fèi)用支出申請，然后支付。費(fèi)用給翻譯。在這個過程中，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人不需要和翻譯打交道就可以完成業(yè)務(wù)。如果有客戶投訴，客戶會先反饋給業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，然后業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)再反饋給項(xiàng)目經(jīng)理， 項(xiàng)目經(jīng)理會根據(jù)反饋與翻譯溝通。在整個溝通過程中，項(xiàng)目經(jīng)理和翻譯甚至從未見過面。許多翻譯都在為公司服役多次，只知道y。公司的存在，以及“不知道”y。公司我們中的任何一個。因此，公司和翻譯(員工)只有金錢利益關(guān)系，維系感情的唯一方式就是發(fā)工資。這使得員工很難有一種公司認(rèn)同感和忠誠度。公司在對待譯員的態(tài)度上，我也認(rèn)為反正是兼職，大家都會給錢。如果不行，人就要被換掉。雙方的關(guān)系是建立在買賣的基礎(chǔ)上的，糾紛永遠(yuǎn)圍繞以下幾點(diǎn)展開:第一，談一談。價格又變了。第二，到期沒有按時支付。第三，到期沒有支付。第四， 顧客抱怨，所以他們被罰款，但是罰款太多了。一個有爭議的翻譯，公司不想再用了，解釋器還到處宣傳放大的信息。公司負(fù)面新聞，導(dǎo)致公司無法招聘其他口譯員。最后雙方都輸了。y在翻譯家圈子里流傳。公司集體對y的負(fù)面影響。公司被禁止的事情時有發(fā)生，而y公司為了加強(qiáng)對口譯員的管理，不得不增加專職口譯員的數(shù)量，成本上升很快。

這種惡性循環(huán)事件的發(fā)生主要是y。公司缺乏能夠團(tuán)結(jié)企業(yè)和員工的企業(yè)文化。要想解決這個問題，就必須加強(qiáng)兼職人員對它的認(rèn)識。公司認(rèn)可，然后公司產(chǎn)生忠誠度。兩者都需要從人力資源管理入手。

詳細(xì)公開翻譯等級待遇，有章可循，以示公平。

經(jīng)常組織當(dāng)?shù)丶媛毞g和當(dāng)?shù)厝殕T工的聯(lián)誼活動，讓他們感受。公司關(guān)心。

免費(fèi)對兼職口譯員進(jìn)行職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)，以增強(qiáng)兼職口譯員的意識。公司忠誠。

加強(qiáng)兼職翻譯與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的溝通，以便更好地服務(wù)客戶。

第二，積分公司以及辦公室人員的管理。

Y公司羽宗公司負(fù)責(zé)人力資源的運(yùn)營模式的優(yōu)勢在于它總是公司為了積分公司人事變動和工資待遇都控制得很好。在實(shí)際操作過程中，總公司只能控制人員流動，對員工本身的管理和崗位培訓(xùn)沒有作用。總數(shù)公司通常情況下，全國統(tǒng)招是增加人員的主要手段，分為公司提交需求，總計公司統(tǒng)一發(fā)布招聘信息，不同地區(qū)的應(yīng)聘者被邀請到不同的地區(qū)。公司面試。然后統(tǒng)一培訓(xùn)，再分配到各個分公司。公司。有問題，分。公司工作人員中沒有人事崗位，對面試也不精通。通常情況下，負(fù)責(zé)面試的人根據(jù)個人的主觀判斷來決定是否錄用。許多通過面試的人在培訓(xùn)期間逃跑了， 這造成了各種問題。費(fèi)用損失太大了。另一方面，新員工在培訓(xùn)期間是對的。公司整體理解的滿意度總會被打分。公司被大幅度降低后，造成情緒波動，工作消極，很難馬上融入新的工作環(huán)境。老員工對新員工有戒心，也不愿意費(fèi)心去扶持新員工。經(jīng)常有不同的時間進(jìn)入。公司50%的員工組成小團(tuán)體的情況，使得整個團(tuán)隊不協(xié)調(diào)。

筆者認(rèn)為這一結(jié)果的核心問題在于人力資源管理方向錯誤。首先，人力資源管理的目的是招聘員工還是留住招聘的員工并讓他們好好工作？其次，對于管理人員來說，控制和引導(dǎo)哪個更重要？很明顯，y公司重點(diǎn)放在了先招人上，但在后續(xù)的員工培訓(xùn)和幫助新員工融入新的工作環(huán)境上做得太少。如果員工不能融入新的工作環(huán)境，之前的工作就白費(fèi)了。y呢公司在管理員工時更注重如何控制。對于面向控制的公司總的來說，表現(xiàn)出來的是對員工的不信任，對員工的不信任。公司也很難獲得員工的信任。因此，要解決上述問題，還必須從人力資源管理的角度來解決。

在粉公司安排人事專員面試，幫助新員工融入工作環(huán)境。

每個新員工進(jìn)入公司需要安排一個老員工幫忙。

定期舉辦員工聯(lián)誼會等活動，加強(qiáng)員工之間的感情。

適當(dāng)調(diào)整對員工的控制程度，減少員工的權(quán)利公司對立情緒，重塑與員工相互信任的關(guān)系。

總之，人力資源管理是企業(yè)文化的一部分，雖然它代表的是企業(yè)制度文化，但其結(jié)果是對人的精神層面的影響。為了擁有有利于企業(yè)發(fā)展的積極的企業(yè)文化，加強(qiáng)人力資源管理制度的改革是非常重要的。