走進中國任何一家肯德基餐廳，你都會感到驚訝。肯德基在中國的發(fā)展——快餐連鎖店從1987年開始在中國開業(yè)，并且以幾乎每天一家的速度開新店——但是因為你會在中國看到很多肯德基的東西。你在美國的肯德基是看不到的。

在中國，肯德基的規(guī)模大約是美國肯德基的兩倍。有女服務員招呼你，菜單上有50多道菜——比美國多20道左右。根據(jù)你去的地方，食物會有不同的味道，因為它會根據(jù)地區(qū)的口味進行調(diào)味。早上去的話可以點大米粥或者稀飯，這是國內(nèi)肯德基店最暢銷的產(chǎn)品。

為什么肯德基在中國的體驗如此不同？因為Yum！肯德基的跨國母親公司這個食品品牌知道，在另一個市場的成功不僅僅意味著翻譯菜單和在新市場提供相同的體驗和產(chǎn)品。相反，品牌強調(diào)適應性、創(chuàng)新性和本土化。

其他業(yè)務沒有戰(zhàn)略性，所以失敗了。

定位方程

在某種程度上，公司了解本地化對于在新市場中取得成功至關重要。進入一個新的市場，最基礎的部分就是翻譯。為了更好地吸引客戶，應將產(chǎn)品包裝、技術文檔、營銷材料和數(shù)字資產(chǎn)翻譯成該國家/地區(qū)的當?shù)卣Z言。

但事實是，全球經(jīng)濟使得競爭比以前更加激烈?？蛻艨梢酝ㄟ^點擊鼠標(甚至點擊手指)來檢索可能感興趣的每個潛在產(chǎn)品、服務或產(chǎn)品，從而研究不同的解決方案。公司列表。

默認情況下，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為每個品牌的跨國。公司。許多公司依靠翻譯的網(wǎng)站與消費者建立聯(lián)系，但當競爭對手來自世界各地時，他們只會走得太遠。

與肯德基一樣，品牌需要關注的不僅僅是讓抵押品適應新市場——它們必須調(diào)整品牌本身。

脆弱品牌的風險

中國是男人。公司一個渴望成功的國家的典型例子，但通常這個目標只能通過翻譯副本而不是本地化客戶體驗來實現(xiàn)。這是增長最快的市場，有巨大的成功潛力，但也有很大的失敗空間。問問家得寶、美泰或易貝就知道了。

家得寶對中國市場寄予厚望。該國的房地產(chǎn)市場正在爆炸，但家得寶忽視了文化差距。在中國，勞動力要便宜很多，DIY的項目也遠沒有給我做的受歡迎。在擁擠的城市，與買賣房產(chǎn)相比，家庭裝修受到的關注較少。事實上，家得寶并沒有研究當前的產(chǎn)品和品牌是否合適，就潛入了新的市場。

事實證明，這種脆弱的品牌推廣方式是致命的。家得寶2006年進入市場，2012年離開。

當...的時候公司存在上海美泰的六層“芭比之家”零售店花了3000萬美元，也遭遇了類似的命運。只有一個問題:“芭比”不是中國的品牌；這是一個洋娃娃。美泰沒有嘗試如何通過跟風本土化慢慢打造品牌，而是過多的投入到比賽活動中，沒有過分強調(diào)國家的消費習慣。結果3000萬美元的投資就浪費了。公司退出中國。

還有易貝，它于2004年在中國開設了一個在線門戶網(wǎng)站。兩年后公司離開了市場。為什么？在這種情況下，與中國商界的文化差異有關?！董h(huán)球郵報》解釋說，易貝沒有為用戶提供“關系”感，這是商業(yè)交易之間的社會聯(lián)系，有助于建立關系。當?shù)馗偁帉κ痔峁┘磿r通訊服務，因此他們現(xiàn)在擁有中國約95%的在線拍賣市場。

一個新的開始。

當進入一個新的國家時，不可能知道哪種策略是最有效的。但家得寶、美泰和易貝的例子告訴我們，即使品牌在其他市場是主導力量，也必須以獨特的方式進入每個新的國家。公司要對當?shù)氐男袠I(yè)和地區(qū)進行深入的調(diào)研，然后據(jù)此規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)、品牌推廣等本土化工作。

也許令人驚訝的是，全球化讓本地化變得更加重要。消費者可以在網(wǎng)上找到任何自己想要的品牌，但真正能和他們交流并產(chǎn)生共鳴的品牌，并不僅僅是本地化的語言。公司，但是公司本地化的客戶體驗。