文化能力是指跨文化理解、交流和有效互動的能力。不一定是理解多種文化的能力——人類是如此的多樣化，沒有人能無縫地跨越所有的文化障礙。

相反，這是一個確定哪些社會和工作場所的接觸最有可能受到文化差異的影響，并建立一個框架來幫助解釋這些具體差異的問題。

在組織層面，文化能力包括理解組織的文化如何轉(zhuǎn)化為任何領(lǐng)域的運營效率。這是關(guān)于評估內(nèi)部團隊的多樣性，并認識到他們運作的各種外部市場的多樣性。

這也關(guān)乎文化自覺；認識到普遍的組織文化需要適合每個員工的目標和企業(yè)面臨的每一個外部環(huán)境。

組織文化

分享傳統(tǒng)、信仰和習俗以及語言、歷史和制度的人被認為具有相同的文化。這種共享的文化往往表現(xiàn)為一套價值觀和與他人合作的規(guī)則。組織也將發(fā)展他們自己的文化，在這種文化中，價值觀和信念反映在利用其貢獻者的價值觀的政策和程序中。

組織文化可以是一個不靈活的、自足的體系，不利于文化能力。當組織文化遇到一群新人，比如收購或者拓展新的市場，就可能發(fā)生價值沖突。具有文化能力的組織是那些認識到差異的動力并能融入多樣性的組織。

他們有內(nèi)在的文化和習俗，但在接觸到新的文化習俗時不會破壞。他們的政策和做法能夠適應(yīng)不同的文化標準，對所有參與者的壓力最小。

一個精通文化能力的組織還應(yīng)該能夠識別文化壓力點，并制定緩解這些壓力點的策略。例如，一個全球性組織可能理解跨文化合同談判可能特別具有挑戰(zhàn)性，并找到一個框架來幫助他們的團隊成功地完成這一過程。

缺乏文化能力的組織可能會對文化壓力點視而不見，并且缺乏任何正式的解決方案。一個常見的例子是，一個組織派人去海外執(zhí)行任務(wù)，卻沒有通過文化變革來支持他們。

雖然有些人可能會靠自己茁壯成長，但如果沒有組織層面的正式支持和認可，這可能會是一個困難的局面。

隨著市場競爭在國際舞臺上展開，文化競爭力已成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵組成部分。通用電氣(General Electric)的一位前首席執(zhí)行官將文化競爭力定義為一個組織能夠在全球范圍內(nèi)交流其硬技能和專業(yè)知識的優(yōu)勢。這不僅僅是將員工分散到全球組織中。

這也是一個組織如何盡可能無縫地將其核心專業(yè)知識轉(zhuǎn)移到其他市場的問題。

缺乏文化能力的高昂代價

曾經(jīng)有一段時間，GDP依賴于商品的生產(chǎn)——基本商品可能與其他制造商生產(chǎn)的商品相同。向海外銷售商品需要較低水平的文化能力，因為大多數(shù)貿(mào)易都是由具備這些技能的中介進行的。機構(gòu)已完成。

隨著經(jīng)濟從商品制造轉(zhuǎn)向產(chǎn)品品牌或定制，文化能力對于進入新市場變得更加重要。出口不僅僅是為了更大的受眾群而復(fù)制核心產(chǎn)品，還需要對核心產(chǎn)品進行新需求的調(diào)整。要做到這一點，組織需要在其運營的許多領(lǐng)域具備文化能力。

文化能力對服務(wù)行業(yè)尤為重要。英國是世界第二大服務(wù)出口國，僅次于美國。英國的服務(wù)業(yè)目前約占GDP的80%(超過倫敦GDP的90%)。

在世界各地運營的面向服務(wù)的組織需要找到自己的方法，將其核心服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樗麄冞\營的不同市場。尋找全球成功的本地戰(zhàn)略，并不斷將其推向新市場，這是一個持續(xù)的過程。

通常，這需要來自中央管理層的大量文化能力來制定全球戰(zhàn)略。錯誤會導致高昂的成本，尤其是如果錯誤來自影響許多市場的跨國組織的領(lǐng)導團隊。

文化能力的挑戰(zhàn)之一是找到一種將全球組織的文化知識制度化的方法。這樣才能從根本上利用文化理解為戰(zhàn)略決策提供信息，充分利用組織知識。

這一挑戰(zhàn)的第二部分是確保文化知識被有效地部署到對組織有益的地方。

在一個日益相互關(guān)聯(lián)的世界中，找到最佳合作方式對我們的雄心至關(guān)重要。也許在組織層面實現(xiàn)文化能力的最重要的因素是意識到它需要發(fā)生。實現(xiàn)文化競爭力是一個重大的戰(zhàn)略決策，需要全力支持，尤其是高層管理人員的支持。

成功的全球性組織是那些學會將自己的文化作為一種資產(chǎn)，而不是讓文化成為實現(xiàn)目標的障礙的組織。